Organiser des ateliers de brainstorming : Guide du concepteur

RÉSUMÉ RAPIDE : Le brainstorming semble n’être qu’un nom fantaisiste pour une discussion habituelle, mais lorsqu’il est bien organisé, il devient une source d’innovation. Cet article est un guide étape par étape avec des conseils et des astuces, des exemples de diapositives et des listes de contrôle de préparation.

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Lorsque vous pensez au mot « brainstorming », qu’imaginez-vous ? Peut-être une foule de personnes que vous aviez l’habitude d’appeler « collègues », qui se bousculent, prennent d’assaut le tableau blanc et se lancent presque des coups de poing pour prendre le contrôle du projecteur ? Heureusement, le brainstorming a un bon côté : c’est un processus civilisé qui permet de générer des idées ensemble. C’est du moins ainsi qu’il apparaît dans les livres sur la créativité. Alors, pouvons-nous le rendre réel ?

J’ai déjà essayé les trois méthodologies présentées dans cet article avec des amis à moi, il n’y a donc pas à théoriser. Après avoir atteint la fin de cet article, j’espère que vous serez en mesure d’organiser des séances de brainstorming avec vos collègues et vos clients, et de co-créer quelque chose de précieux. Par exemple, des idées concernant une nouvelle application mobile ou le programme d’une conférence sur le design. Si vous n’y arrivez pas seul, contactez moi !

Principes universels pour organiser des ateliers de brainstorming

Ne soyez pas surpris de constater que toutes les techniques de brainstorming ont beaucoup en commun. Bien que les « rituels » varient, l’essence est la même. Les participants examinent le sujet sous différents angles et trouvent des idées. Ils notent leurs pensées et font ensuite un tri ou une hiérarchisation. Je sais, ça a l’air simple comme bonjour, n’est-ce pas ? Mais voilà le problème. Sans les règles du jeu, le brainstorming ne fonctionnera pas. Tout se résume à trois principes essentiels :

• Plus il y en a, mieux c’est.

Le brainstorming vise la quantité, qui se transforme ensuite en qualité. Plus une équipe génère d’idées, plus son choix est large. Il est normal que deux participants ou plus disent la même chose. Il est normal que certaines idées soient drôles. La tâche de l’animateur est d’encourager les gens à partager ce qui est caché dans leur esprit.

• Pas de critique.

L’objectif du brainstorming est de générer un ensemble d’idées. Toutes les idées sont les bienvenues. Un patron n’a pas le droit de faire taire un subordonné. Un analyste ne doit pas se moquer de la vision « fantastique » d’un collègue. Un concepteur ne doit pas contester l’utilité de la suggestion d’un coéquipier.

• Suivez les étapes.

Seule une activité orientée vers un objectif et limitée dans le temps est productive, alors que les élans de créativité incontrôlés sont généralement voués à l’échec. Pour qu’un miracle se produise, organisez les meilleures conditions pour cela.
Voici les diapositives universelles que vous pouvez utiliser comme introduction à toute technique de brainstorming.

Maintenant que les principes sont clairs, vous devez décider qui va participer. La réponse rapide est la diversité. Invitez autant d’experts différents que possible, y compris des propriétaires d’entreprise, des analystes, des spécialistes du marketing, des développeurs, des vendeurs, des utilisateurs potentiels ou réels. Tous les participants doivent avoir un lien avec le sujet ou s’y intéresser. Sinon, ils fantasmeront sur le sujet qu’ils n’ont jamais abordé et qu’ils ne veulent pas aborder.

Une dernière chose avant de passer aux trois techniques (Six Thinking Hats, Stratégie créative de Walt Disney et SCAMPER). Quand un designer ou un autre spécialiste peut-il utiliser le brainstorming ? Voici deux cas typiques :

1. Il existe un créneau pour un nouveau produit, service ou fonctionnalité, mais l’équipe n’a pas de concept de ce que cela pourrait être.
2. Un produit ou un service existant n’a pas le succès escompté. L’équipe en comprend généralement les raisons, mais n’a pas d’idées sur la façon de le corriger.

 

1. Les six chapeaux de la pensée

La première technique que j’aimerais présenter est connue sous le nom de « Six Thinking Hats » (traduit par « Les six chapeaux de la pensée »). Elle a été inventée en 1985 par Edward de Bono, un médecin, psychologue et consultant maltais. En voici un bref aperçu :

Complexité : Normal
Sujet : Un processus, un service, un produit, une fonctionnalité, n’importe quoi. Par exemple, l’un des sujets de notre session était l’amélioration de l’infrastructure du bureau des concepteurs. Une autre équipe a réfléchi à la manière d’améliorer la fonctionnalité de l’application Sketch.
Durée : 1h -1 heure 30
Animation :  Un animateur pour un groupe de 5 à 8 personnes. S’il y a plus de personnes, il vaut mieux les diviser en petits groupes et faire appel à des assistants. Nous avons divisé notre équipe de conception de plus de 20 personnes en trois groupes de travail, qui travaillaient simultanément sur leurs sujets.

 

 

Matériel nécessaire pour les six chapeaux de la pensée

• Des diapositives avec des instructions étape par étape.
• Un chronomètre autonome ou un ordinateur portable avec un chronomètre en ligne en mode plein écran.
• 6 chapeaux en papier de couleur ou tout autre symbole de chapeau reconnaissable pour chaque participant. Les couleurs sont le bleu, le jaune, le vert, le blanc, le rouge et le noir. Par exemple, nous avons utilisé des couronnes au lieu de chapeaux, et c’était amusant.
• Des notes autocollantes de 6 couleurs : bleu, jaune, vert, blanc, rouge, et marron ou toute autre teinte sombre pour représenter le noir. Un ou deux paquets de chaque couleur par équipe de 5 à 8 personnes suffiraient.
• Un tableau blanc ou un flip-chart ou une grande feuille de papier sur une table ou un mur.
• Des marqueurs noirs pour chaque participant (les marqueurs doivent être compatibles avec le tableau blanc si vous choisissez ce type de surface).

Processus nécessaire pour les six chapeaux de la pensée

Commencez une séance de brainstorming par une introduction de cinq minutes. Que vont faire les participants ? Pourquoi est-ce important ? Quel sera le résultat ? Quelle est la suite des événements ? Il est temps d’expliquer les étapes. Dans mon cas, nous avons décrit tout le processus à l’avance pour nous assurer que les gens comprennent le concept de « chapeau de réflexion ». Le « chapeau » de De Bono représente une certaine façon de percevoir la réalité. Différentes personnes sont habituées à « porter » un seul « chapeau » préféré la plupart du temps, ce qui limite la créativité et engendre des stéréotypes.

Par exemple, les analystes de risques sont habitués à trouver les faiblesses et les menaces. C’est pourquoi un phénomène tel que l’intuition ne leur dit généralement rien.

 

Essayer des « chapeaux » est une métaphore qui aide les gens à commencer à penser différemment avec facilité. Vous trouverez ci-dessous un exemple de diapositives expliquant la signification de chaque « chapeau ». Notre objectif était de faire en sorte que les gens se sentent préparés, détendus et n’aient pas peur de la complexité de la procédure.

Le « chapeau » bleu est un peu à part. Il a un rôle auxiliaire et incarne le processus de brainstorming lui-même. Il démarre la session et la termine. Les « chapeaux » blanc, jaune, noir, rouge et vert représentent différentes manières d’interpréter la réalité.

Par exemple, le rouge symbolise la perception intuitive et émotionnelle. Lorsque le « chapeau » noir est mis, les participants réveillent le « gestionnaire de projet » qui est en eux et examinent le sujet à travers les concepts de budget, de calendrier, de coût et de revenu.

Il existe différents schémas de « chapeaux » en fonction de l’objectif. Nous avons voulu essayer tous les « chapeaux » et avons choisi un ordre universel et polyvalent :

Bleu : Préparation
Blanc : Collecte des données disponibles et manquantes
Rouge : Écouter les émotions et les pensées non prouvées
Jaune : Remarquer ce qui est bon en ce moment
Vert : Penser aux améliorations et aux innovations
Noir : Analyser les risques et les ressources
Bleu : Résumer

La dernière étape ne suit pas la technique originale. Nous avons pensé qu’il serait inutile de coller des dizaines de notes colorées et de s’arrêter là. Nous avons ajouté la partie tri par affinité visant à résumer les idées et à rendre le moment de leur mise en œuvre un peu plus proche. Les équipes devaient trouver des notes sur des sujets similaires, les regrouper en clusters et donner un nom à chaque cluster.

Par exemple, dans le thème « Amélioration de l’infrastructure du bureau des concepteurs », mes collègues ont créé des groupes tels que « Ergonomie des chaises », « Sol et murs », « Mise à niveau du matériel ».

 

Nous avons terminé la session par les mini-présentations des résultats. Un représentant de chaque équipe a énuméré les groupes qu’il a trouvés et a partagé l’observation ou l’impression la plus intéressante.

2. La stratégie créative de Walt Disney

La méthode créative de Walt Disney a été découverte et modélisée par Robert Dilts, un expert en programmation neuro-linguistique, en 1994. En voici un aperçu :

Complexité : Facile
Sujet : N’importe quoi, surtout des projets que vous reportez depuis longtemps ou des rêves que vous ne pouvez pas commencer à réaliser pour des raisons inconnues. Par exemple, l’un des sujets que j’ai traités était « L’amélioration du processus de communication entre le concepteur et le client ».
Durée : 1 heure
Facilitation : Un facilitateur pour un groupe de 5 à 8 membres. Lorsque nous avons animé un atelier éducatif sur le brainstorming, mes co-formateurs et moi-même avions quatre équipes de six membres travaillant simultanément dans la salle.

Matériel nécessaire pour réaliser la stratégie créative de Walt Disney

• Des diapositives avec des instructions étape par étape.
• Un chronomètre autonome ou un ordinateur portable avec un chronomètre en ligne en mode plein écran.
• Des notes autocollantes jaunes standard ou grandes (1 ou 2 paquets par équipe de 5 à 8 personnes).
• De petites notes adhésives rouges (1 ou 2 paquets par équipe).
• De minuscules bandes ou points autocollants pour le vote (1 paquet par équipe).
• Un tableau blanc ou un flip-chart ou une grande feuille de papier sur une table ou un mur.
• Des marqueurs noirs pour chaque participant (les marqueurs doivent être compatibles avec le tableau blanc si vous choisissez ce type de surface).

Processus nécessaire pour réaliser la stratégie créative de Walt Disney

Cette technique porte le nom de la façon de penser originale de Walt Disney, célèbre animateur et producteur de films. Disney n’utilisait aucune « technique » ; son processus créatif était intuitif mais productif. Robert Dilts, un expert en programmation neurolinguistique, a découvert ce savoir-faire créatif bien plus tard, en se basant sur les souvenirs des collègues de Disney. Bien que le concept original de Dilts soit conçu pour un usage personnel, nous avons réussi à le transformer en un format de groupe.

La stratégie de Disney fonctionne grâce à la séparation stricte de trois rôles – le rêveur, le réaliste et le critique. Les gens ont l’habitude de mélanger ces rôles lorsqu’ils pensent à l’avenir, et c’est pourquoi ils échouent souvent. « Faisons X. Mais c’est si cher. Et risqué… Peut-être plus tard », voilà comment rêve une personne moyenne. En conséquence, les idées innovantes sont enterrées sous les doutes et les craintes.

Dans ce type de brainstorming, l’objectif du facilitateur est d’empêcher les participants de mélanger les rôles et de tuer dans l’œuf les idées créatives. Nous avons aidé l’équipe à se mettre dans l’ambiance et à extraire les rôles purs grâce à des questions ouvertes sur les diapositives et des explications introductives.

Par exemple, voici mon introduction au premier rôle :

Le rêveur n’est pas bridé par les limitations ou les règles du monde réel. Le rêveur génère autant d’idées que possible et ne pense pas aux obstacles sur la voie de leur mise en œuvre. Il imagine les moyens les plus amusants, faciles, simples et agréables de résoudre un problème. Le rêveur ignore tout à fait la critique, la planification et le rationalisme.

En conséquence, les participants devraient avoir un tas d’idées encerclées.

Lorsque les participants ont obtenu le nuage d’idées, ils passent à l’étape suivante. Il est important de leur expliquer ce que signifie le deuxième rôle. J’ai commencé par les mots suivants :

Le réaliste est le meilleur ami du rêveur. Le réaliste est le manager qui peut convertir une vague idée en un plan étape par étape et trouver les ressources nécessaires. Le réaliste n’a aucune idée de la critique. Il ou elle essaie de trouver une mise en œuvre dans le monde réel des idées du rêveur, à savoir qui, quand et comment peut rendre une idée réelle.

Les participants au brainstorming notent les solutions possibles sur des notes autocollantes et les placent sur les cercles d’idées correspondants. Bien entendu, certaines des idées n’ont pas de solution, tandis que d’autres peuvent être réalisées de plusieurs manières.

Le troisième rôle est le plus délicat car les gens ont tendance à penser que c’est le type qui traîne dans la boue le travail du rêveur et du réaliste. Heureusement, ce n’est pas vrai.

J’ai commencé mon explication :

Le critique est le meilleur ami du rêveur et du réaliste. Cette personne analyse les risques et se soucie de la sécurité des solutions proposées. Le critique ne touche pas aux idées nues mais travaille uniquement avec les solutions. L’objectif du critique est d’aider et de prévoir les problèmes potentiels à l’avance.

L’équipe définit les risques et les écrit sur de petites notes rouges. Une solution peut ne présenter aucun risque ou en présenter plusieurs.

Après cela, les membres de l’équipe commencent à voter pour les idées qui, selon eux, méritent d’être approfondies. Ils prennent une décision en fonction de la valeur de l’idée, de la disponibilité des solutions et de la gravité des risques associés. Les idées sans solution ne pouvaient pas être votées car elles n’avaient aucun lien avec la réalité.

Pendant mes ateliers, chaque participant disposait de trois points de vote. Ils pouvaient les distribuer de différentes manières, par exemple en collant les points sur trois idées différentes ou en soutenant une idée favorite avec tous les points qu’ils avaient.

La dernière activité est l’établissement d’une feuille de route. L’équipe prend les idées qui ont obtenu le plus de soutien (généralement, 6 à 10) et les dispose sur un calendrier en fonction de l’effort de mise en œuvre. Si une idée est facile à mettre en pratique, elle va dans la colonne « Maintenant ». Si une idée est complexe et nécessite beaucoup de préparation ou des conditions favorables, elle se trouve plus loin sur la ligne du temps.

Bien entendu, il faut prévoir du temps pour partager les principales conclusions. Les équipes présentent leurs calendriers avec les idées présélectionnées et racontent les tendances qu’elles ont observées pendant l’exercice.

 

3. La méthode SCAMPER

Cette technique a été proposée en 1953 par Alex Osborn, surtout connu pour avoir cofondé et dirigé BBDO, un réseau mondial d’agences de publicité. Un rapide aperçu :

Complexité : Normale à difficile
Sujet : Idéalement, des choses techniques ou tangibles, bien que l’auteur et les évangélistes de cette méthode disent qu’elle est applicable à tout. D’après mon expérience, SCAMPER est moins efficace avec des objets abstraits. Par exemple, l’équipe a à peine réussi à traiter le sujet « Améliorer la communication entre un designer et un client », mais elle a très bien fonctionné pour « Inventer la meilleure application pour le prototypage numérique ».
Durée : Jusqu’à 2 heures
Animation : Un animateur pour un groupe de 5 à 8 personnes.

 

Matériel nécessaire à la méthode SCAMPER

• Des diapositives avec des instructions étape par étape.
• Un chronomètre autonome ou un ordinateur portable avec un chronomètre en ligne en mode plein écran.
• Des notes autocollantes jaunes standard (7 paquets par équipe de 5 à 8 personnes).
• Un tableau blanc ou un flip-chart ou une grande feuille de papier sur une table ou un mur.
• Des marqueurs noirs pour chaque participant (les marqueurs doivent être compatibles avec le tableau blanc si vous choisissez ce type de surface).
• En option : Des cartes Thinkpak de Michael Michalko (1 paquet par équipe).

Processus nécessaire à la méthode SCAMPER

Cette méthode de brainstorming fait appel à différentes façons de modifier un objet. Elle vise à activer la pensée d’inventaire et permet d’optimiser un produit existant ou de créer une toute nouvelle chose.

Chaque lettre de cet acronyme représente une certaine transformation que vous pouvez appliquer au sujet du brainstorming.

S	Substitute
C	Combine
A	Adapt
M	Modify
P	Put to other uses
E	Eliminate
R	Rearrange/Reverse

 

Chaque lettre de l’acronyme représente une certaine transformation que vous pouvez appliquer au sujet du brainstorming.Il est nécessaire d’illustrer chaque étape par un exemple et de demander aux participants de générer eux-mêmes quelques idées dans un souci de formation. Ainsi, vous serez sûr qu’ils ne resteront pas bloqués.

Nous avons expliqué le mécanisme en donnant des exemples d’idées pour améliorer un objet aussi ordinaire qu’un stylo à bille.

• Remplacer l’encre par quelque chose de comestible.
• Combiner le corps et le manche pour qu’ils ne forment qu’une seule pièce.
• Adapter un couteau pour « écrire » sur du bois comme un stylo.
• Modifiez le corps pour qu’il devienne flexible – pour le porter comme un bracelet.
• Utiliser un stylo comme une épingle à cheveux ou une flèche pour les fléchettes.
• Supprimez l’agrafe et utilisez un aimant à la place.
• Inversez l’agrafe. Ainsi, la plume sera orientée vers le haut, et le stylo ne se renversera pas dans une poche.

Lorsque le public n’a plus de questions, vous pouvez commencer. Tout d’abord, les membres de l’équipe se mettent d’accord sur la formulation du sujet. Puis ils dessinent un canevas sur un tableau blanc ou une grande feuille de papier.

Dès qu’une équipe voit l’une des lettres SCAMPER sur l’écran, elle commence à générer des idées en utilisant la méthode correspondante : substituer, combiner, adapter, modifier, et ainsi de suite. Ils notent les idées et collent les notes dans les colonnes de toile correspondantes.

Les questions posées sur les diapositives rappellent la signification de chaque étape et aident à se mettre dans une ambiance créative. La limitation du temps aide à se concentrer et à ne pas se plonger dans les discussions.

Le tri par affinité – la dernière étape – est la contribution de nos designers à la technique originale. Il pousse l’équipe à commencer la mise en œuvre. Sinon, les gens oublient rapidement tous les précieux résultats et reviennent à l’état habituel des choses. Imaginez à quel point il sera décourageant que les résultats d’une session d’idéation de deux heures soient mis en veilleuse.

THINKPAK CARDS : la base pour la méthode SCAMPER

Il s’agit d’un ensemble de cartes de remue-méninges créé par Michael Michalko. Thinkpak rend une session plus excitante grâce à la gamification. Chaque carte représente une certaine lettre de SCAMPER. Les participants mélangent le paquet, prennent les cartes à tour de rôle et proposent des idées correspondantes sur un objet. Il est amusant de rivaliser dans le nombre d’idées que chaque participant génère pour une carte donnée dans un temps limité, par exemple trois ou cinq minutes.

Mes amis et moi avons essayé le brainstorming avec et sans Thinkpak ; cela fonctionne dans les deux cas. Les cartes sont excellentes pour entraîner la pensée d’inventaire. Si votre équipe n’a jamais participé à des séances de remue-méninges, il est bon de jouer d’abord aux cartes, puis de passer à un sujet d’entreprise.

Les 3 conclusions sur les ateliers de brainstorming

1. Essai à blanc

Les gens sont souvent déçus par le brainstorming si la première session à laquelle ils participent échoue. Certaines personnes avec lesquelles j’ai travaillé ont un préjugé à l’égard de la créativité et considèrent qu’il s’agit d’une perte de temps ou de quelque chose qui n’a pas été prouvé scientifiquement. Heureusement, nous avons essayé toutes les techniques en interne, au sein de l’équipe de conception. En conséquence, toutes les séances de brainstorming se sont bien déroulées. De plus, notre confiance a aidé les autres à croire au pouvoir des exercices de brainstorming.

2. Sujet et public pertinents

Le brainstorming peut échouer si vous invitez des personnes qui n’ont pas d’expérience pertinente ou le pouvoir et la volonté de changer quoi que ce soit. Un jour, j’ai demandé à une équipe de jeunes designers de réfléchir à l’amélioration du processus de vente de services de design aux clients. Ils n’avaient pas l’expérience nécessaire et ne pouvaient pas générer beaucoup d’idées. Heureusement, il s’agissait d’une session de formation, et nous avons facilement changé de sujet.

3. Documenter les résultats

La session est terminée. Les participants rentrent chez eux ou retournent sur leur lieu de travail. Il est presque certain que le lendemain matin, ils ne se souviendront de rien. Je recommande de créer un document de synthèse avec des photos et des toiles numérisées. Plus vite vous le rédigerez et le partagerez, plus grandes seront les chances que les idées soient réellement mises en œuvre.